Wandel im eigenen Verantwortungsbereich wirksam zu gestalten, setzt ein Verständnis seiner Phasen voraus. Sie lernen, Widerstände zu erkennen, Kommunikation zu planen und Veränderungen zu verankern.

55 Min.
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Zwei Drittel aller Veränderungsvorhaben verfehlen ihre Ziele, meist nicht wegen falscher Konzepte, sondern weil Menschen nicht mitgenommen werden. Digitalisierung, Umstrukturierungen und neue Arbeitsformen erzeugen Unsicherheit, und Führungskräfte müssen gleichzeitig Richtung geben, zuhören und Widerstände ernst nehmen. Change Management liefert dafür Modelle und Werkzeuge, die im Alltag anwendbar sind.
00 Grundlagen und Phasen des Wandels
01 Stakeholder und Widerstände
02 Change-Story und Kommunikation
03 Beteiligung und Begleitung
04 Verankerung und Erfolgsmessung
05 Fazit
06 Lernerfolgskontrolle inkl. Zertifikat
Führungskräfte, Teamleitungen, Projektverantwortliche und Nachwuchsführungskräfte, die Veränderungsprozesse wirksam gestalten.
Führende Organisationen vertrauen Bridgly
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Eine allgemeine Pflicht, Führungskräfte zu schulen, gibt es nicht — wohl aber mehrere themenbezogene Pflichten, die gerade sie treffen. Nach § 13 Absatz 1 Nummer 4 ArbSchG sind Personen, die mit der Leitung eines Unternehmens oder eines Betriebes beauftragt sind, im Rahmen der ihnen übertragenen Aufgaben und Befugnisse selbst für die Erfüllung der Arbeitsschutzpflichten verantwortlich. § 13 Absatz 2 ArbSchG erlaubt dem Arbeitgeber, „zuverlässige und fachkundige Personen“ schriftlich zu beauftragen — Fachkunde ist damit Voraussetzung einer wirksamen Pflichtübertragung. Zwei weitere Normen wirken unmittelbar. § 12 Absatz 2 AGG bestimmt: Hat der Arbeitgeber seine Beschäftigten in geeigneter Weise zur Verhinderung von Benachteiligung geschult, gilt dies als Erfüllung seiner Pflichten nach Absatz 1. Und § 38 Absatz 3 BSIG verpflichtet die Geschäftsleitungen besonders wichtiger und wichtiger Einrichtungen, regelmäßig an Schulungen zu Cybersicherheitsrisiken und Risikomanagementpraktiken teilzunehmen; § 38 Absatz 2 BSIG knüpft daran eine Haftung gegenüber der eigenen Einrichtung. Eingeführt hat diese Regelung das NIS-2-Umsetzungsgesetz, verkündet am 5. Dezember 2025.
Der Unterschied liegt in der Reihenfolge von Plan und Erkenntnis. Klassisches Projektmanagement legt Umfang, Termin und Budget zu Beginn fest und steuert Abweichungen davon; agiles Vorgehen hält den Takt fest und lässt den Umfang variabel. Das „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ von 2001, unterzeichnet von 17 Autoren, formuliert dazu vier Wertepaare — darunter „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“ — sowie zwölf begleitende Prinzipien. Scrum gibt diesem Takt eine feste Form. Der Scrum Guide in der Fassung vom November 2020 definiert drei Ergebnisverantwortlichkeiten (Developer, Product Owner, Scrum Master), fünf Events und drei Artefakte (Product Backlog, Sprint Backlog, Increment). Sprints sind „Events mit fester Länge von einem Monat oder weniger“, das Daily Scrum ist ein 15-minütiges Event, das Sprint Planning bei einem einmonatigen Sprint auf höchstens acht Stunden begrenzt. Ein Scrum Team umfasst üblicherweise zehn oder weniger Personen. Kanban ergänzt das, indem es den Arbeitsfluss sichtbar macht und parallele Arbeit begrenzt.
Zuerst eine Einschränkung zu der Zahl, die dabei fast immer genannt wird: Dass 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheitern, ist nicht belegt. Mark Hughes hat 2011 im Journal of Change Management fünf Veröffentlichungen geprüft, die diese Quote nennen, und kam zu dem Ergebnis, es gebe „no valid and reliable empirical evidence“ für diese Erzählung (Band 11, Heft 4, Seiten 451–464). Belastbarer sind die beschriebenen Muster. John P. Kotter berichtete 1995 in der Harvard Business Review („Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“, März/April 1995), er habe über ein Jahrzehnt mehr als 100 Unternehmen bei Veränderungsversuchen beobachtet, und benannte daraus wiederkehrende Fehler: zu wenig Dringlichkeit, eine zu schwache Führungskoalition, eine fehlende oder unzureichend kommunizierte Vision, zu früh erklärte Siege. Kurt Lewin hatte den Vorgang bereits 1947 in „Frontiers in Group Dynamics“ (Human Relations 1(1), Seiten 5–41) als Dreischritt beschrieben: unfreezing, moving, freezing. Gemeinsam ist beiden Modellen die Annahme, dass Veränderung an Menschen scheitert, nicht an Konzepten.
Arbeitszeitrecht und Arbeitsschutz gelten zu Hause unverändert. Nach § 3 ArbZG darf die werktägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten und nur dann auf bis zu zehn Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden eingehalten werden; § 5 Absatz 1 ArbZG verlangt danach eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden. Das Bundesarbeitsgericht hat am 13. September 2022 entschieden (1 ABR 22/21), dass Arbeitgeber nach § 3 Absatz 2 Nummer 1 ArbSchG verpflichtet sind, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit zu erfassen. Zu unterscheiden sind außerdem Telearbeitsplatz und mobile Arbeit: § 2 Absatz 7 ArbStättV erfasst nur vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich mit vereinbarter wöchentlicher Arbeitszeit und bereitgestellter Ausstattung. Für solche Plätze verlangt die ASR A6 in Abschnitt 5.2 eine eigene Unterweisung zu Arbeitsmitteln, Ergonomie und Belastungswechsel. Und § 3 Absatz 2 Nummer 2 ArbSchG verlangt, dass Schutzmaßnahmen „eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen“ beachtet werden — Führung ist hier Teil der Rechtspflicht, nicht ihr Umfeld.
Die sieben Verschwendungsarten (japanisch Muda) gehen auf Taiichi Ohno und das Toyota-Produktionssystem zurück. Es sind: Überproduktion — mehr oder früher herstellen, als abgerufen wird; Wartezeit — Stillstand durch fehlende Zuarbeit, Freigaben oder Material; Transport — unnötiges Bewegen von Material, Unterlagen oder Daten; Überbearbeitung — Arbeitsschritte ohne Wert für den Empfänger; Bestände — angesammelte Vorräte, offene Vorgänge, unbearbeitete Postfächer; Bewegung — unnötige Wege und Suchvorgänge; Fehler und Nacharbeit — alles, was ein zweites Mal gemacht werden muss. Ohno hielt die Überproduktion für die schwerwiegendste Form, weil sie die übrigen sechs nach sich zieht. Spätere Autoren ergänzten eine achte Art: ungenutztes Wissen der Beschäftigten. In Verwaltung und Dienstleistung gelten dieselben Kategorien — Wartezeiten auf Freigaben, doppelte Datenerfassung, Rückfragen. Kanban macht sie sichtbar, indem es den Arbeitsfluss darstellt und die Zahl gleichzeitig begonnener Aufgaben begrenzt.
Der Bereich Führung & Management umfasst sieben Online-Weiterbildungen mit je 55 Minuten, buchbar einzeln oder im Paket. Abgedeckt sind: agiles Projektmanagement im digitalen Zeitalter, Change Management, Generationen führen, klares Delegieren von Aufgaben und Zuständigkeiten, hybrides und remotes Führen, Lean Management mit Kanban sowie Innovation im KI-Zeitalter. Angesprochen sind Führungskräfte, Teamleitungen, Projektverantwortliche und Nachwuchsführungskräfte; einzelne Kurse richten sich zusätzlich an Product Owner, Prozessverantwortliche und Teammitglieder. Jede Weiterbildung folgt demselben Aufbau aus fünf Inhaltsmodulen, Fazit und abschließender Lernerfolgskontrolle und ist in über 30 Sprachen verfügbar. Nicht in diesem Bereich enthalten sind die rechtlich verpflichtenden Führungsthemen: „Arbeitsschutz für Führungskräfte“ (S182) gehört zur Kategorie Sicherheit & Arbeitsschutz, „NIS2/KRITIS: Betroffenheit, Registrierung, Dokumentation“ (S105) zur Kategorie Informations- & Datensicherheit.
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